TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN KAIZEN : PENGERTIAN DAN HUBUNGANNYA DALAM PENERAPAN PADA PERUSAHAAN

Pengertian Definisi Arti - Total Quality Management (TQM) dan Kaizen adalah strategi bisnis dengan menerapkan dua konsep dasar continuous improvement yang bertujuan untuk peningkatan proses quality dan kinerja suatu organisasi supaya mencapai transformasi positif dalam pola pikir dan tindakan karyawan dan manajemen. Oleh sebab itu diperlukan pemahaman yang jelas dalam mendefinisikan Total Quality Management dan Kaizen sehingga perusahaan mendapatkan manfaat maksimal dari kedua konsep ini, karenanya menjadi keharusan bahwa kita bisa membedakan antara TQM dan Kaizen. Adapun perbedaan secara umum antara antara TQM (Total Quality Management) dan Kaizen:

Fitur TQM terutama berfokus pada kepuasan pelanggan melalui peningkatan kualitas. Ini adalah pendekatan top-down dan bottom-up sedangkan kaizen adalah proses yang difokuskan dan pendekatan bottom-up dari perubahan inkremental kecil.
Implementasi TQM lebih mahal dibandingkan dengan Kaizen. Melalui kaizen, peningkatan dilakukan menggunakan sumber daya yang tersedia di organisasi. Untuk implementasi kaizen yang efektif, budaya organisasi harus mendukung dan hasil perbaikan terus-menerus harus dikomunikasikan kepada seluruh organisasi untuk motivasi semua karyawan dan untuk keberhasilan program perbaikan berkelanjutan di organisasi.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN KAIZEN : PENGERTIAN DAN HUBUNGANNYA DALAM PENERAPAN PADA PERUSAHAAN

Lalu apa itu serta bagaimana hubungan antara Total Quality Management dan Kaizen dalam penerapan pada perusahaan? Berikut penjelasannya.

Daftar Isi

APA ITU KAIZEN
APA ITU TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
APA HUBUNGAN ANTARA TQM DAN KAIZEN DALAN PENERAPAN PADA PERUSAHAAN
PERBEDAAN ANTARA TQM DAN KAIZEN

1. APA ITU KAIZEN

Gemba Kaizen dirancang untuk meningkatkan proses dan mengurangi pemborosan. Dalam konteks lean, Gemba hanya menyatakan di mana nilai (Value Added / VA) diciptakan, sementara Kaizen terkait dengan perbaikan.

Kata Gemba berasal dari bahasa Jepang yang berarti di area kerja. Sedangkan kata Kaizen adalah Improvement yang berkelanjutan. Sehingga secara keseluruhan berarti Improvement berkelanjutan yang di terapkan di area produksi.

Banyak menurut para ahli manufaktur mengatakan bahwa Gemba Kaizen adalah konsep perbaikan berkelanjutan Jepang yang dirancang untuk meningkatkan proses dan mengurangi pemborosan. Dalam konteks lean, Gemba hanya merujuk ke lokasi di mana nilai dibuat, sementara Kaizen terkait dengan perbaikan.

Dalam artian secara umum Genba (現場, juga diromanisasi sebagai gemba) adalah istilah Jepang yang berarti "tempat yang sebenarnya". Dalam bisnis, genba merujuk pada tempat di mana nilai diciptakan; dalam pembuatan genba adalah area produksi.

Oleh sebab itu dibutuhkan implementasi Gemba sebab Gemba walk adalah bagian penting dari filosofi manajemen lean. Tujuan awalnya adalah untuk memungkinkan para manajer dan pemimpin untuk mengamati proses kerja yang sebenarnya, terlibat dengan karyawan, mendapatkan pengetahuan tentang proses kerja dan mencari peluang untuk perbaikan berkelanjutan.

Masaki Imai (1997), dalam bukunya Gemba Kaizen mendefinisikan Kaizen sebagai; “KAIZEN artinya perbaikan berkelanjutan. Kata itu menyiratkan peningkatan melibatkan semua orang baik manajer maupun pekerja dan memerlukan biaya yang relatif kecil. Filosofi kaizen mengasumsikan bahwa cara hidup kita "apakah itu kehidupan kerja kita, kita kehidupan sosial, atau kehidupan rumah tangga kita harus menjadi fokus upaya peningkatan yang konstan". Konsep ini sangat alami dan jelas bagi banyak orang Jepang yang sering mereka lakukan bahkan tidak menyadari bahwa mereka memilikinya (Imai, 1997).

Dengan demikian kaizen adalah perbaikan dan berkelanjutan berjuang untuk perbaikan dalam pekerjaan kita sehari-hari dan kehidupan pribadi. Imai memberikan prinsip-prinsip Kaizen di dibandingkan dengan peningkatan berkelanjutan lainnya praktik dan teknik dalam suatu organisasi.

Sedangkan menurut Anthony C. Laraia (1999), dalam bukunya Kaizen Blitz mendefinisikan Kaizen sebagai; “Teknik Jepang untuk perbaikan terus-menerus melibatkan semua orang, manajer dan pekerja. Di manufaktur, kaizen berkaitan dengan menemukan dan menghilangkan limbah dalam mesin, tenaga kerja atau metode produksi ”. Setiap orang yang terlibat dalam proses pembuatan adalah bertanggung jawab atas identifikasi pemborosan di proses, dan tempat kerja.

Penghapusan pemborosan ini meningkatkan kualitas dan kinerja organisasi. Suzaki (1987) menganggap Kaizen (Perbaikan berkelanjutan) sebagai filosofi yang dipraktikkan secara luas dalam proses pembuatan dan lingkaran kualitas. Kaizen didasarkan pada konsep bahwa selalu ada ruang untuk perbaikan proses. Proses dapat dibuat lebih baik melalui perubahan bertahap kecil menuju perbaikan juga disebut acara Kaizen. Perbaikan kecil ini proyek terdiri dari banyak fase pengembangan. Kaizen pada awalnya digunakan untuk meningkatkan produksi proses.

Kaizen didasarkan pada konsep bahwa selalu ada ruang untuk perbaikan proses. Proses dapat dibuat lebih baik melalui perubahan inkremental kecil menuju perbaikan juga disebut Kaizen events.

Baca : Pengertian Kaizen Event Serta Penerapannya di Perusahaan

Perbaikan kecil ini proyek terdiri dari banyak fase pengembangan. Kaizen awalnya digunakan untuk meningkatkan proses manufaktur. Sekarang konsep ini banyak digunakan dan dipraktekkan di setiap bidang kehidupan di Jepang dan negara-negara industri maju lainnya di dunia. Teian (1992) menganggap Kaizen lebih dari sekadar sarana perbaikan; alasannya adalah bahwa ini mewakili upaya harian pekerja di tempat kerja untuk meningkatkan proses mereka dan cara upaya ini dilakukan. Konsep Kaizen dapat diimplementasikan di setiap tempat di organisasi yang membutuhkan perbaikan.

Baca : Kaizen Teian : Cara Membuat Suggestion System Sebagai Bagian Dari Peningkatan Produktivitas

Dalam lean manufacturing, inti dasar dari gemba adalah bahwa masalah dalam proses bisnis atau lini produksi seringkali mudah terlihat, dan peningkatan terbaik datang dari pergi ke 'tempat nyata', di mana para pemimpin dapat melihat keadaan proses itu sendiri.

"Pergi, tanyakan kenapa, tunjukkan rasa hormat"

Selama Gemba Walk, para pemimpin, manajer, dan penyelia diharapkan untuk sekadar mengamati dan memahami proses. Sebagai bagian dari metodologi Kaizen, metode ini juga diharapkan dapat mendorong komunikasi, transparansi, dan kepercayaan yang lebih besar antara karyawan dan kepemimpinan tingkat bawah. Karena alasan ini, tidak pantas Kaizen menggunakan Gemba walk untuk menunjukkan kelemahan karyawan, atau menegakkan kebijakan, tentunya ini berisiko bagi karyawan untuk memasang penghalang kepemimpinan, atau menutup semuanya.

Lalu bagaimana cara terbaik penerapan Kaizen dalam perusahaan untuk Gemba Walk?

Berikut beberapa metode terbaik penerapan Kaizen dalam perusahaan dengan cara-cara atau langkah melakukan Gemba walk adalah:

Buat premis atau hipotesis yang menjelaskan mengapa Anda yakin topik tersebut perlu ditangani. Seorang pemimpin area mungkin mengajukan pertanyaan seperti:

"Saya percaya bahwa kita memiliki kelebihan WIP di dalam dan sekitar area produksi kita sehingga menyebabkan waktu tunggu yang berlebihan dalam mengirimkan produk ke pelanggan kita. Mari kita lihat. ... ";
Atau "Saya punya firasat bahwa ketidakhadiran kita dan rotasi operator yang berlebihan dapat berkontribusi pada peningkatan cacat produksi kita;
Atau "Ayo pergi dan lihat apa yang bisa kita ketahui. "
"Saya menduga bahwa papan metrik kita tidak mengidentifikasi akar penyebab masalah. Mari kita luangkan satu jam dan tinjau efektivitas penanggulangan dan penugasan lean metrik kita. "

Formalisasikan daftar pertanyaan untuk ditinjau selama sesi gemba. Misalnya, berikut adalah beberapa pertanyaan yang mungkin Anda tanyakan ketika berfokus pada pemeliharaan peralatan dan alat:
Apakah ada bukti program pencegahan dan pemeliharaan pencegahan formal?;
Apakah jadwal dan lacak dipasang dekat alat dan peralatan penting?,
Apakah operator terlibat dalam pemeliharaan peralatan dan alat harian?
Sudahkah kita melakukan analisis Pareto tentang penghentian peralatan yang tidak terjadwal?
Bagikan pengalaman dan umpan balik Anda saat Anda berjalan melalui area atau proses. Pastikan komentar dan contohnya tetap kuat dan konstruktif.
Buat catatan yang sesuai dan tetapkan pekerjaan rumah tindak lanjut. Gunakan format "apa, siapa dan kapan" untuk melacak penugasan dan menciptakan akuntabilitas.
Tentukan seberapa sering Anda akan melakukan sesi gemba dengan tim Anda. Frekuensi harus didasarkan pada pengembangan keterampilan yang diinginkan serta tingkat keparahan masalah.
Jelaskan harapan Anda dan dorong laporan Anda untuk melakukan sesi gemba dengan tim masing-masing.
Menumbuhkan mentalitas "latih pelatih" yang mempromosikan pentingnya perusahaan Anda menjadi organisasi pembelajar.

Prinsip Dasar Kaizen

Prinsip dari Elemen dasar Kaizen menurut Imai (1986) ialah:

Kerja tim;
Disiplin diri;
Peningkatan moral;
Lingkaran berkualitas (Quality Cycle);
Saran untuk perbaikan; (Suggestion System)
Penghapusan Pemborosan (muda) dan inefisiensi
Kerangka kerja Kaizen 5S untuk tata graha yang baik
Standarisasi proses

Jenis-jenis Kaizen

Menurut Imai (1997), Kaizen mungkin berasal dari tipe berikut:

Kaizen individu versus tim
Hari ke hari versus Kaizen event
Level proses versus level proses Kaizen

Teknik Kaizen dapat diringkas sebagai:

Kaizen adalah perubahan inkremental kecil ke arah perbaikan (Cheser, 1998).
Ini memberdayakan dan melibatkan semua orang di organisasi untuk berpartisipasi dalam kegiatan pemecahan masalah (Imai, 1997).
Tim lintas fungsional digunakan untuk mencapai perubahan tambahan ini (Imai, 1997).
Kaizen meningkatkan metode atau cara standar kerja suatu organisasi melalui identifikasi dan penghapusan pemborosan.
Menghemat uang dengan berfokus pada perbaikan kecil melalui pekerja organisasi sendiri dan membelanjakan uang yang disimpan untuk perbaikan lebih lanjut dalam organisasi (Imai, 1986)
Mintalah saran untuk perbaikan dari semua karyawan organisasi.
Jangan pernah berhenti berusaha untuk meningkatkan karena perbaikan tidak memiliki batas.
Kaizen dapat diimplementasikan pada tingkat proses atau sub proses sebagai peningkatan sehari-hari atau sebagai acara kaizen khusus untuk meningkatkan kualitas, proses dan kinerja organisasi melalui penghapusan limbah. Ini juga mengurangi biaya produksi dan mengembangkan sumber daya manusia organisasi.

2. APA ITU TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Menurut Johnson (1998), mendefinisikan TQM, sebagai proses yang berkelanjutan dimana manajemen puncak mengambil langkah apa pun diperlukan untuk memungkinkan semua orang di organisasi dalam tentu saja melakukan semua tugas untuk membangun dan mencapai standar yang memenuhi atau melampaui kebutuhan dan harapan pelanggan mereka, baik eksternal maupun
internal. Sedangkan pengertian TQM menurut Deming adalah Satu set kegiatan sistematis yang dilakukan oleh keseluruhan organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien untuk menyediakan produk dan layanan dengan tingkat kualitas yang memuaskan pelanggan, pada waktu dan harga yang sesuai.

Apabila dilihat dari pengertian TQM menurut para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa TQM adalah pendekatan keseluruhan organisasi untuk kebutuhan dan harapan pelanggan yang melibatkan semua
manajer dan karyawan dalam menggunakan metode kuantitatif untuk meningkatkan proses produk dan layanan organisasi secara berkelanjutan.

Singkatnya, TQM merupakan kerjasama timbal balik semua orang (manajemen, pekerja, pemasok, pelanggan) dalam suatu organisasi dan terkait proses bisnis untuk menghasilkan produk dan layanan,
yang memenuhi dan, semoga melebihi kebutuhan dan harapan pelanggan. Artinya filosofi dan
pedoman prinsip-prinsip manajemen organisasi adalah TQM.

Teknik TQM dapat diringkas sebagai:

TQM melibatkan semua karyawan di semua tingkatan suatu organisasi.
Ini adalah Filosofi perbaikan terus menerus. Perbaikan proses berkelanjutan adalah evaluasi juga prinsip-prinsip dasar TQM.
Pelatihan karyawan yang berkelanjutan diperlukan untuk keberhasilan implementasi TQM dalam suatu organisasi.
Komitmen dan dukungan manajemen puncak adalah elemen penting dari keberhasilan implementasi semua prinsip TQM.
TQM adalah pendekatan manajemen yang berfokus pada pelanggan.
TQM adalah pendekatan sistem melalui suatu proses pengelolaan. Proses harus ditingkatkan untuk ditingkatkan hasil dari suatu organisasi.
Perubahan budaya diperlukan untuk keberhasilan implementasi TQM dalam organisasi.
TQM berdasarkan data aktual yang merupakan pendekatan faktual pengambilan keputusan.
TQM mengembangkan saling menguntungkan hubungan pemasok.

3. APA HUBUNGAN ANTARA TQM DAN KAIZEN DALAN PENERAPAN PADA PERUSAHAAN

Total Quality Management (TQM) dan Kaizen saling bergantung. Dalam literatur, perbaikan berkesinambungan Kaizen juga diterapkan sebagai elemen penting dari TQM. Kaizen adalah salah satu poin referensi dalam 14 poin Deming tentang TQM. Apa bila disimpulkan Poin Deming "Kebutuhan Meningkatkan secara konstan dan selamanya" akan semacam metodologi peningkatan kesinambungan seperti Kaizen. Jadi ini menjadikan Kaizen bagian dari TQM.

Kaizen berarti peningkatan proses yang berkelanjutan. Beberapa ahli juga peneliti mempertimbangkan proses perbaikan yang berkelanjutan adalah evaluasi juga prinsip-prinsip dasar dari perspektif TQM dan Kaizen. Keduanya dapat dibedakan karena kaizen fokus pada perbaikan kecil dan bertahap di mana TQM melibatkan peningkatan radikal yang penting dan
proses penting untuk mendapatkan efek besar. Menurut literatur juga para pakar kedua konsep saling melengkapi dan berbagi filosofi yang sama.

Organisasi terbaik selalu menerapkan kedua konsep tersebut bersama-sama untuk mendapatkan manfaat maksimal yang berkelanjutan perbaikan. Implementasi hanya satu konsep tidak akan begitu bermanfaat.

4. PERBEDAAN ANTARA TQM DAN KAIZEN

TQM adalah filosofi kualitas dari apa yang membentuk organisasi, dan Kaizen adalah metodologi yang orang bisa berlaku untuk mendorong peningkatan proses yang ada.

Jadi itulah dari pengertianartidefinisidari.blogspot.com tentang Total Quality Management Pengertian dan Hubungannya dala Penerapan Pada Perusahaan, semoga bermanfaat!

Daftar Pustaka:

Cheser R N. 1998. The Effect of Japanese Kaizen on Employee Motivation in US Manufacturing. International Journal Organizational Analysis, 6(3), 197-212.

Imai, M. 1997. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low Cost Approach to Management. McGraw Hill, New York: Random House.

Imai, M. 1986. Kaizen: The key to Japan’s Competitive Success. McGraw-Hill, New York: Random House.

Laraia, A C., Moody, P.E., & Hall, R.W. 1999. The Kaizen Blitz: Accelerating Breakthroughs in
Productivity & Performance. New York: The Association for Manufacturing Excellence.

Suzaki, K. 1987. The New Manufacturing Challenge-Techniques of Manufacturing Systems.
John Wiley and Sons, Inc., New York.

Teian, K. 1992. Guiding Continuous Improvement through Employee Suggestions. Productivity Press, and Portland, US.